Стратегия эффективной организации

10 апреля 2011 года

Стратегия — это путь; принципиальное направление для планирования действий, которые нужно будет предпринять, чтобы добиться желаемого результата. Выбор стратегии можно сравнить с выбором дороги, по которой вы планируете ехать. Предпочтя ее, вы вынуждены ехать по ней, меняя лишь полосу движения и скорость. Смена дороги возможна не всегда: только в особых точках — перекрестках с другими дорогами. Ошибочный выбор дороги, ведущей не в том направлении, невозможно исправить никакими тактическими средствами: ни полосой, ни скоростью движения.

Стратегия стоит на контроле соответствия между вашими мыслями (идея, видение и миссия) и поставленными конкретными целями и планом последующих действий. Стратегия отвечает на вопрос "Как получить желаемое?". Причем не просто получить, а получить при ограниченных ресурсах — минимальных затратах денег, времени и сил.

Стратегия решает массу задач, но фактически она принципиально описывает всю последующую деятельность компании. Под стратегией понимается описание того, как будут достигаться цели, решаться существующие и возникающие проблемы и распределяться необходимые для этого ограниченные ресурсы. На основе этого документа персонал компании сможет принимать взаимосвязанные решения, призванные обеспечить скоординированное и упорядоченное достижение целей.

Все планы, бюджеты и процедуры, которые будут готовиться в компании после принятия стратегии, должны быть сделаны на основе документа "Стратегия компании" или приведены в соответствие с ним. Стратегия позволит вам сформировать стратегический (долгосрочный) план, а также осуществлять средне- и краткосрочное планирование в ключе единых стратегических целей. Исходя из этого, вы сможете быстро оценить соответствие действий, предпринимаемых персоналом компании, поставленным целям.

Характеристика документа "Стратегия компании":

• Описывает общие выбранные направления развития компании.
• Описывает принципиальные действия, которые будет предпринимать компания для достижения поставленных целей.
• Содержит принципы и правила принятия решений.
• Указывает период, на который ориентирована стратегия (например, среднесрочное планирование на ближайшие 3-5 лет).
• Средний объем документа — 1-3 страницы. В крупных компаниях стратегия может занимать десятки страниц.

Стратегия должна отвечать на вопросы:

• чего мы должны достичь;
• что мы должны сделать для того, чтобы этого достичь;
• как конкретно мы собираемся достигать поставленных целей;
• что мы ни в коем случае не должны делать?

Что нужно учесть при разработке стратегии:

• Соответствие целей стратегии состоянию внешней и внутренней среды — существуют ли возможности реализации стратегии, нет ли критических ограничений.
• Оценку имеющихся ресурсов. Необходимо распределить ресурсы в соответствии с реализуемой стратегией, а также повысить эффективность используемых ресурсов за счет их перераспределения.
• Внесение изменений в действующую организационную структуру и действующую систему работы. Предусмотреть изменения в компании, без которых реализация стратегии невозможна.
• Возможность корректировки стратегического плана в том случае, если этого потребуют вновь возникшие обстоятельства.

Внешние и внутренние стратегии в компании

Стратегии могут быть связаны как с внешней средой компании — внешние стратегии, например стратегия конкуренции, так и с внутренней — внутренние стратегии, например стратегия развития персонала:

• Внешняя среда — внешние стратегии (рынки, конкуренты, политическая ситуация и т. п.)
• Внутренняя среда — внутренние стратегии (продажи, персонал, финансы и т. п.)

Своя стратегия может быть у каждого ключевого процесса в компании. Общая стратегия компании может состоять из "подстратегий".

Пример: Стратегия выживания в кризис

В данной ситуации общая для компании стратегия "Выжить в кризис" будет складываться из подстратегий каждого из подразделений компании. У каждого из подразделений будет собственная стратегия. Если компания небольшая и подразделения не выделены, подстратегий по функциональным направлениям могут быть упрощены. Но их наличие является обязательным условием существования организации и ее эффективной работы.

Стратегия отдела продаж:

• Повысить эффективность работы менеджеров на 10%.
• Внедрить новую систему оплаты труда в ближайшие три месяца.
• Сегментировать ассортимент по маржинальному и валовому доходу в ближайший месяц.
• Внедрить технологии управления продажами программу лояльности для ключевых клиентов в ближайшие три месяца.
• Оценить возможность снижения дебиторской задолженности.

Стратегия отдела маркетинга:

• Отсеять низкоэффективные рекламные средства.
• Разработать предложения для привлечения новых клиентов.
• Осуществлять регулярный анализ рынка, поиск нового ассортимента.
• Проанализировать действия конкурентов, оценить возможность занять нишу конкурентов.

Стратегия отдела персонала:

• Провести оценку персонала, внедрить новую систему оплаты труда в ближайшие три месяца.
• Перераспределить функциональные задач, увеличить эффективность работы персонала, провести обучение по темам "Управление временем", "Навыки планирования" в ближайший месяц.
• Оценить риски, связанные с персоналом, провести мониторинг текущей ситуации (настроений) в офисе.

Разработка стратегии — задача руководства компании. В зависимости от детализации на разработку стратегии уходит 3-6 недель.

Эффективность стратегии вы будете оценивать в процессе работы. Стратегия — инструмент долгосрочный, поэтому результат не следует оценивать ежедневно. Периодами оценки может быть, например, подведение итогов и анализ по истечении квартала или полугодия. Обращайте внимание на тенденции — важно, чтобы они соответствовали реализуемой стратегии.

Могут появиться новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут открыть новые перспективы развития или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемого плана действий. В этом случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и требуется внесение изменений.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Будущее не всегда развивается в соответствии с нашими прогнозами. Поэтому часто приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора.

В этом случае необходимо остановиться и провести тщательный анализ выявленных факторов. Если появление таких факторов было предусмотрено на этапе подготовки стратегии, просто внесите соответствующие изменения в план действий. Если же выявленные факторы не были предусмотрены и они являются критическими для дальнейшего развития компании, т. е. не позволяют достичь результата в запланированные сроки с запланированными ресурсами — вам придется пересмотреть свою стратегию.

Причины неудач проектов реорганизации компаний

• Неточная формулировка проблемы, которая требует решения.
• Выбрана неподходящая методика введения изменений.
• Неправильно расставленные приоритеты; восприятие действий, необходимых для введения изменения, в качестве самого изменения.
• Недооценка роли предубеждений в отношении вводимых изменений, а также усилий, необходимых для искоренения этих предубеждений.
• Сотрудники, которые воплощают проект в жизнь, недостаточно осведомлены обо всех его аспектах.
• Введение изменений изолировано в отдельно взятой области вместо того, чтобы пересмотреть работу компании в целом.
• Недооценка роли человеческого фактора в процессе введения изменений.

Признаки нечетко сформулированной проблемы

• Мало конкретных фактов, но много обобщений.
• Не имеет четких границ — "проблема" на самом деле содержит в себе несколько проблем.
• Много признаков проблемы, но не выявлено ни одной конкретной причины.
• Проблема позиционируется как проблема личности.

Правильная постановка проблемы

• Что не так?
• Как долго присутствует эта проблема?
• Что вызвало и/или способствовало возникновению проблемы?
• Как отражается проблема на работе организации?
• Что произойдет, если проблему не решить?
• Каков наихудший вариант развития событий?
• Каким образом эту проблему пытались решить раньше?
• Кого еще касается эта проблема?
• Кто ответственен за возникновение проблемы?
• Не велика ли проблема для того, чтобы решать ее одномоментно?
• А ту ли проблему мы решаем?

Верное решение проблемы:семь принципов формулировки адекватного решения

1. Каждая проблема уникальна. Попытки подобрать решение из числа готовых будут стоить вам дороже, чем разработка собственного, такого же уникального, как и проблема.
2. Сосредоточьтесь на цели решения проблемы для расширения спектра возможных решений. Это может помочь ответить на вопрос "Ту ли проблему мы решаем?".
3. Думайте перспективно.
4. Думайте о проблеме, существующей в пределах системы. Что произойдет с системой, если проблема будет решена?
5. Ограничьте количество перерабатываемой информации — всего вы все равно учесть не сможете.
6. Важно как можно раньше привлечь к решению проблемы людей, которые это решение будут воплощать в жизнь.
7. Ни одно решение не является окончательным. Это всего лишь шаг на пути постоянного совершенствования, оно тоже может быть подвергнуто улучшению. Планируйте дальнейшее развитие событий.

Вопросы для проверки эффективности выбранного решения

• Чего конкретно вы бы хотели добиться?
• Почему вы выбрали именно это решение?
• По каким признакам вы определите, что нужный результат достигнут?
• Что может стать препятствием на пути достижения результата? (Вероятный ответ: "Ничего". Если получен другой ответ, то это должно насторожить — необходимо еще раз проанализировать ситуацию.)
• Каковы обстоятельства, в которых предстоит начинать проект, сроки осуществления и задействованный персонал?
• Что еще изменится в системе после достижения результата?
• Существует ли какой-нибудь риск?
• Какие уже имеющиеся ресурсы будут задействованы для осуществления проекта?
• Какие новые ресурсы необходимо привлечь для осуществления проекта?
• Каков первый шаг на пути достижения результата?